À la recherche progressive de nouveaux équilibres : bureaux et télétravail

Le déconfinement laisse la place au « retour sur sites » pour de nombreuses entreprises, organisations et activités des plus variées. Nous sortons, progressivement, d’une utilisation massive mais contrainte du télétravail – le distanciel – pour renouer partiellement avec le présentiel.
Dans le cas de ma fédération, compte tenu des contraintes fortes sur les transports publics au point de ne pas être évoquées dans le discours du Premier ministre, nous avons fait le choix de limiter pour l’instant le retour sur les sites franciliens à 25% des collaborateurs, afin de limiter leurs déplacements.
Cependant, à compter du 2 juin, l’entreprise a décidé que tous les collaborateurs revenaient, mais à un rythme déterminé par leurs managers qui décident aussi des exceptions liées à certaines contraintes personnelles, comme les problèmes de (re)scolarisation qui constituent désormais un frein plus complexe que les transports collectifs.

Le télétravail peut générer des économies substantielles de locaux

Nous avions déjà évoqué le besoin de chercher de nouveaux équilibres et la possibilité de continuer à recourir massivementf au distanciel. C’est l’occasion de réfléchir à une de ses contreparties, en tout cas pour l’entreprise : la diminution des besoins en locaux pour réunir ses collaborateurs.
Dans une industrie de services comme la nôtre, le coût combiné de l’immobilier et du fonctionnement des bureaux est la troisième source de dépense la plus importante après les salaires et les systèmes d’information qui structurent notre activité. L’économie potentielle sur les « locaux » ne se réduit donc pas à l’immobilier stricto sensu, mais bien à une grande partie des coûts liés à l’utilisation des locaux, du mobilier à la climatisation.

Réduire les surfaces nécessaires est donc un enjeu économique important mais qui ne doit pas faire oublier le sens même de ces emprises consacrées à une activité professionnelle. Se séparer d’une partie importante de ses locaux, c’est aussi réduire son existence en tant que groupe, au même titre que rencontrer moins ses collaborateurs, ses clients ou ses fournisseurs.
La notion d’équilibre s’impose dans ce potentiel d’économies, pas seulement pour conserver la possibilité d’accueillir un « pic d’occupation », mais surtout pour entretenir une culture collective qui – quoi qu’on en dise – est attachée aussi à des lieux et à leur utilisation.

Le distanciel peut aussi dématérialiser l’existence même des entreprises

Il est intéressant d’observer que, profitant du débat sur l’importance que pourrait avoir désormais le télétravail, certaines organisations camouflent mal leur envie de se défaire de postes de coûts toujours trop importants à leurs yeux dans cette course sans fin à la rentabilité. Je pense notamment aux déclarations « disruptives » de PSA affichant l’ambition de fonctionner majoritairement en distanciel pour ses activités de service (3,5 jours sur 5 en télétravail) qui peine à masquer son désir obsessionnel de se débarrasser de l’essentiel de son immobilier, ou plutôt des coûts des locaux qu’il loue…

En l’absence de toute concertation, ce qui est toujours un bon début pour un projet collectif, se lancer dans une solution aussi radicale sans avoir pris le temps d’en mesurer les conséquences au-delà d’une expérience forcée de quelques semaines, n’est pas sans faire frémir. Un sentiment d’iceberg où la partie émergée cache des motivations « louables » mais non partagées.

Si je reviens sur notre exemple d’un équilibre potentiel entre distanciel et présentiel de 2 à 3 jours par semaine, soit une économie théorique de 50% de l’immobilier nécessaire, il semble raisonnable de n’en retenir encore que la moitié comme une économie pertinente, soit 25% des surfaces actuelles. Cela constituerait déjà une sacrée évolution dans nos modes de faire et les moyens nécessaires.

Une distanciation sans fin ?

Cette économie d’un quart n’est pourtant envisageable qu’à condition d’un « flexoffice », une absence d’attribution personnalisée de places dans les locaux, ce qui serait une autre évolution majeure, à bien réfléchir. En effet si l’accueil des collaborateurs consistait à leur fournir l’équivalent d’un espace de coworking dans lequel ils ne retrouveraient ni collègues liés directement à leur activité, ni trace personnelle de leur implication dans un projet commun, quel intérêt auraient-ils à se déplacer ?
Il vaudrait mieux alors passer directement aux espaces de coworking à proximité des résidences de ceux qui voudraient pouvoir différencier leur environnement professionnel de leur « milieu » personnel… et l’entreprise en tant que telle n’existerait matériellement plus, à l’exception de quelques événements temporaires de type conventionnel.
Cela ouvrirait grand le débat d’une totale délocalisation, pour commencer de Givet à Biscarrosse, mais ensuite de Marrakech à Bangui, s’il était encore nécessaire de parler français…

Une fragilisation à l’extrême des collaborateurs

Organiser des activités totalement délocalisables n’est pas vraiment neutre et fait partie des non-dits actuels du débat sur le télétravail, une face cachée de l’iceberg que nous ferions mieux de retourner avant qu’elle ne nous écrase par ses conséquences.
C’est par certains côtés le « modèle » de ces plateformes numériques où les collaborateurs naviguent entre des formes fragilisées d’intermittents du spectacle et de franchisés sans droits.

Si nous voulons voir les entreprises et les organisations continuer à jouer un rôle dans nos sociétés, nous devons prendre garde à leur conserver une forme de matérialité. Cela commence par bien réfléchir à l’accueil et à la place que nous ferons à nos collaborateurs venant sur des sites à la surface désespérément réduite…

Une hybridation progressive des cultures

Dans la recherche de nouveaux équilibres entre distanciel et présentiel apparaît aussi une forte interrogation sur la compatibilité des cultures.
Nos modes de fonctionnement actuels reposent pour l’essentiel sur la relation sociale, une interaction  physique entre des êtres humains, tandis que le modèle en développement de l’entreprise numérique crée une culture radicalement différente où la relation est d’abord digitale, en se défaisant par nature du lien social même si elle aime à parler de réseaux « sociaux ».
Dans le premier cas nous parlons d’un verre au bistrot, dans le deuxième d’un tchat sur WhatsApp, et tchater au bistrot est une activité risquée tant elle emmerde tous ceux qui s’y retrouvent impliqués.

Dans le fonctionnement d’une entreprise de culture présentielle, évoluer désormais vers le distanciel se traduit en premier lieu par la difficulté de construire une culture mixte.
Par exemple, tenir une réunion à la fois en présentiel pour quelques-uns et en distanciel pour les autres relève de deux formes de faire très différentes et assez contradictoires.

Connecter le distanciel au présentiel

Techniquement ce n’est pas simple, car il faut créer des interfaces collectives à des connexions individuelles, écrans géants et prises de son collectives pour lier un groupe physique à des individus distanciés et seuls.
Ces questions toutes matérielles illustrent surtout notre manque de culture de l’hybridation qui mêlerait efficacement les avantages de chacune des approches. Et nous manquons cruellement d’expérience en la matière, car c’était jusqu’ici deux rivages qui cherchaient plus à se différencier qu’à se rapprocher.

Un ami, héraut de la culture de l’entreprise numérique et travaillant bien sûr pour la Silicon Valley, décrit des usages qui montrent la distance qui nous sépare en réalité : 80% de son activité se déroule en distanciel et il ne rencontre réellement ses interlocuteurs que quelques fois dans l’année pour socialiser longuement en compensation de relations digitales qui les tiennent à distance le reste du temps.
Une « réunion » en mode digital est toujours inférieure à une heure et il n’en tient jamais plus de quatre par jours pour être certain de rester impliqué dans une relation où la distance autorise toutes les diversions, un peu au même titre qu’un Ipad permet d’abord à un administrateur de s’échapper sans être vu d’un conseil d’administration qui l’ennuie.

Quatre conférences par jour au maximum, de moins d’une heure chacune… c’est à peu près la moitié du rythme que nous nous imposons en présentiel, avec une productivité tout à fait discutable, mais cet exemple permet encore une fois de mesurer la distance qui sépare ces deux cultures du présentiel et du distanciel.
Les relier, les « connecter » devient dans ce monde en évolution une vraie gageure.